我们是一批服务于华团、华教机构、文教组织，乃至从事时政与文化评论的人士，对于隆雪华堂执行长陈亚才骤然辞职一事，深感震惊与遗憾。

冰冻三尺，非一日之寒，不惟隆雪华堂，晚近部分华团、华教组织的发展趋势，着实让人担忧，我们认为有必要疾呼公众关注和讨论，以便推动华团、华教组织的转型与改革。

华团头家模式弊端

隆雪华堂向来是华社公民社会的重要推手，是传统华团迈向非政府组织公共化运作的表率。然则此次陈亚才毅然离开耕耘十二年之久的工作岗位，却深深暴露了华团积习已久的组织弊端，董事与行政部或秘书处之间常有理念不合与权责不符之间隙，最终导致后者选择离去。

理念差异与路线争议乃属组织之常态，本可以在内部以理性、平和的方式协商讨论，凝聚共识，订出符合公益的策略方向，然而以华团现有的组织形态，却使得我们不敢如此乐观。

华团机构内阶层化的不平等结构，董事会或理事会俨然商业之“头家”，万事都得待其说了才算数；加上欠缺民主与法治之弊病，往往使得行政部与秘书处人员不受尊重，容易成为理念争议的牺牲者，屡屡造成组织内人才之流失。

一直以来，华团对本国社会改革发展扮演着一定的角色，然其内部领导管理文化长期存在着家长制、封闭和私向授受的弊端，反之公共化、透明化、专业分工和问责文化等一切现代公民团体所重视的核心价值，不是束之高阁，就是蔽而不彰。可见传统华团历来的生意人、老板主导决策的模式，已不合时宜，与当代公民社会组织管理相悖，亟需改革转型。

华团失去改革方向

上述组织弊端向来隐忍不发，因此未获社会正视与讨论，相关案例所在多有，早在一年前，林连玉基金亦有行政主任与高级执行员数人因理念不合静默而去，兹不赘言。更早在2009年，新纪元学院院长柯嘉逊草率地不获续聘，更已是暴露华教组织的弊端。

除此之外，华团、华教组织近年已败象显露，先有董总领导人颟顸专断，以致逾十年空转，华教改革大业停滞，其后爆发一年余的内部权争，牵动华社上下，导致分崩离析，令亲者痛，仇者快。另有华团则是，难忍青年志士异议，固步自封，以致组织老化，无能引进执事人员，乃有董事回锅充当行政之首，此皆非健康之发展，反映青黄不接，阻绝接班之安排。

2008年308大选后，政局大变，萌发改革良机，然则华团、华教组织却因陷入内耗或瞻前顾后，或缺乏魄力与战略眼光，未能顺应潮流，主动提出改革议程，引领社会前进，以致种族政党及其代言人气焰高涨，以种族宗教之大蠹反扑社会改革之议程。华团失去改革方向，已是无可否认之事实。

族群思维妨碍转型

此番种种之关键乃是华社惯有之思维陷入族群之框框，以为华社内部乃是铁板一块，以排他之态对抗国家与他族之侵害，实则忽略内部亦有多重的社会利益分化，攸关不同个体与社群的价值与利益。例如，家长组织之崛起，挑战华教的传统教育观念；教师伸张权益，抗议缺乏工作权益保障；独中校长抗议董事之不当干预校政；独中董事坚持盖大楼，引发校友抗议等等。

换言之，上述问题并非是族群社会一己之问题，攸关现代社会机制之建立，需有国家民主政治与社会开放背景的设置，当中涉及的现代化管理、适当的资源配置、理念传承、权责机制、内部民主制衡等因素，需要广大的公民自觉参与，启动制度转型。华社内部矛盾愈演愈烈，反映的是制度缺失，社团组织的转型失败，反衬公民社会的积弱与难产，进而危及国家民主转型的进程。

于是，我们见到华团、华教组织已经日渐自外于社会改革大潮之外，与时局发展脱节，难引起新生代的关注，更不要说接受感召而参与。然则，这亦是一恶性循环，华团愈是保守，公众愈是远之，公众愈是远之，华团愈是缺乏监督而腐化。

推动转型的数方案

以上议题千头万绪，问题症结重重，一时难有提纲挈领的解决方案，甚至因既得利益与僵化结构，难以找到改革的着力点。我们不敢奢望区区谏言，能有多大效应，惟坚信站在历史关键时刻，有必要提出一己的批判与思考，充当后来者的踏脚石，权作过渡时期的准备。

我们谨此提出以下议题和观点，希望引起讨论：

一、华团、华教组织应该重建董事／理事与行政部的“战友”关系，而非上对下的主雇关系。

华团作为非营利的公民团体，领导的分工应尊重专业，并充分授权，应该尊重行政专业，赋予行政人员、前线工作的执行员一定的谘询权、决策权，且接受公共监督和问责，避免出现有权无责或权责不符的人治局面。

公民组织行政部或秘书处人员乃是组织健全发展核心之一，并非仅限于文书处理之责，不该因受薪而被矮化，实须给予机会以积累知识与历练，成为华团转型、社会改革的中坚分子。

攸关组织内的工作规章与福利细则，应该遵循协商原则，共同拟定之，而非单方面执意修订或废止相关条文，伤害劳动权益。

二、华团应检讨章程，强化民主与法治内容，同时选举制度应重视公平与透明。应鼓励领导方针、执行力与路线之争，而非人事与权力之争。应该强化自我排解疑难的能力，形塑解决内在冲突的机制，避免因权力争夺，导致践踏规章，摧毁组织。

三、攸关组织大方向，应该定期召开圆桌讨论，谘询公众与相关专业意见，避免内部僵化，忽视社会意见。平日则应重视策略研究、重视人才培训，培养接班人。

组织大方向、重大争议应该提升为理性的公共辩论，一方面启动内部民主机制改革，另一方面回应外在局势挑战，目的在于启发公民自觉，高扬议题领导，以议题启动改革讨论。

四、公众应该自发参与结社，虽然未必一定要加入华团、华教组织，但应该开拓各种社会议题与价值，站在个别岗位发声，与华团组织对话，相互砥砺，形成良性互动与监督，促进资源共享与彼此的发展。

结语

华团、华教组织是华社的历史文化资产，其多样性也是现代社会保存社群自我认同与文化价值的一大遗产；1985年的《华团联合宣言》、1999年的《华团大选诉求》更是宝贵的公共理念，值得继承与创新。然而，华团也面临时代的挑战，需要寻找新时代的定位。面对国内政局之变迁，华团、华教组织应该积极与公民组织互动，探讨语文、文化与民主转型之关系。

我们上述的思考并非仅限于隆雪华堂当下之问题。然而，隆雪华堂曾是华社进步公民运动的先驱，眼下执行长出走之事件，亟需正视并检讨个中的难局，才不负社会的托付与众望。我们希望隆雪华堂领导层珍惜其长期成立起来的公民团体社会形象，尊重秘书处行政工作的专业，继续维持有效运作，以达致华团转型，推动公民社会发展。

若执行长之离任已成定局，我们呼吁审慎遴选新的接班人。我们不能接受倒行逆施之作为，例如由董事代施执行长之职务，或变相成立小组，接掌行政单位，形成职务与权力混合不分之情况。我们认为，成功的非政府组织或非营利机构，取决于对公共事务的热忱。身为推动者的秘书处，其实是创造优质稳健组织发展的关键因素。因此，聘任拥有热忱、值得信赖，且具使命感、优秀社会经验、丰富专业知能等特质的贤能人士担任行政主管，才能事半功倍，永续经营。

联署人：

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