《当今大马》 公告

告社会人士书:华团亟需民主化革新

莫泰熙等  |  发表于  |  更新于

Malaysiakini

我们是一批服务于华团、华教机构、文教组织,乃至从事时政与文化评论的人士,对于隆雪华堂执行长陈亚才骤然辞职一事,深感震惊与遗憾。

冰冻三尺,非一日之寒,不惟隆雪华堂,晚近部分华团、华教组织的发展趋势,着实让人担忧,我们认为有必要疾呼公众关注和讨论,以便推动华团、华教组织的转型与改革。

华团头家模式弊端

隆雪华堂向来是华社公民社会的重要推手,是传统华团迈向非政府组织公共化运作的表率。然则此次陈亚才毅然离开耕耘十二年之久的工作岗位,却深深暴露了华团积习已久的组织弊端,董事与行政部或秘书处之间常有理念不合与权责不符之间隙,最终导致后者选择离去。

理念差异与路线争议乃属组织之常态,本可以在内部以理性、平和的方式协商讨论,凝聚共识,订出符合公益的策略方向,然而以华团现有的组织形态,却使得我们不敢如此乐观。

华团机构内阶层化的不平等结构,董事会或理事会俨然商业之“头家”,万事都得待其说了才算数;加上欠缺民主与法治之弊病,往往使得行政部与秘书处人员不受尊重,容易成为理念争议的牺牲者,屡屡造成组织内人才之流失。

一直以来,华团对本国社会改革发展扮演着一定的角色,然其内部领导管理文化长期存在着家长制、封闭和私向授受的弊端,反之公共化、透明化、专业分工和问责文化等一切现代公民团体所重视的核心价值,不是束之高阁,就是蔽而不彰。可见传统华团历来的生意人、老板主导决策的模式,已不合时宜,与当代公民社会组织管理相悖,亟需改革转型。

华团失去改革方向

上述组织弊端向来隐忍不发,因此未获社会正视与讨论,相关案例所在多有,早在一年前,林连玉基金亦有行政主任与高级执行员数人因理念不合静默而去,兹不赘言。更早在2009年,新纪元学院院长柯嘉逊草率地不获续聘,更已是暴露华教组织的弊端。

除此之外,华团、华教组织近年已败象显露,先有董总领导人颟顸专断,以致逾十年空转,华教改革大业停滞,其后爆发一年余的内部权争,牵动华社上下,导致分崩离析,令亲者痛,仇者快。另有华团则是,难忍青年志士异议,固步自封,以致组织老化,无能引进执事人员,乃有董事回锅充当行政之首,此皆非健康之发展,反映青黄不接,阻绝接班之安排。

2008年308大选后,政局大变,萌发改革良机,然则华团、华教组织却因陷入内耗或瞻前顾后,或缺乏魄力与战略眼光,未能顺应潮流,主动提出改革议程,引领社会前进,以致种族政党及其代言人气焰高涨,以种族宗教之大蠹反扑社会改革之议程。华团失去改革方向,已是无可否认之事实。

族群思维妨碍转型

此番种种之关键乃是华社惯有之思维陷入族群之框框,以为华社内部乃是铁板一块,以排他之态对抗国家与他族之侵害,实则忽略内部亦有多重的社会利益分化,攸关不同个体与社群的价值与利益。例如,家长组织之崛起,挑战华教的传统教育观念;教师伸张权益,抗议缺乏工作权益保障;独中校长抗议董事之不当干预校政;独中董事坚持盖大楼,引发校友抗议等等。

换言之,上述问题并非是族群社会一己之问题,攸关现代社会机制之建立,需有国家民主政治与社会开放背景的设置,当中涉及的现代化管理、适当的资源配置、理念传承、权责机制、内部民主制衡等因素,需要广大的公民自觉参与,启动制度转型。华社内部矛盾愈演愈烈,反映的是制度缺失,社团组织的转型失败,反衬公民社会的积弱与难产,进而危及国家民主转型的进程。

于是,我们见到华团、华教组织已经日渐自外于社会改革大潮之外,与时局发展脱节,难引起新生代的关注,更不要说接受感召而参与。然则,这亦是一恶性循环,华团愈是保守,公众愈是远之,公众愈是远之,华团愈是缺乏监督而腐化。

推动转型的数方案

以上议题千头万绪,问题症结重重,一时难有提纲挈领的解决方案,甚至因既得利益与僵化结构,难以找到改革的着力点。我们不敢奢望区区谏言,能有多大效应,惟坚信站在历史关键时刻,有必要提出一己的批判与思考,充当后来者的踏脚石,权作过渡时期的准备。

我们谨此提出以下议题和观点,希望引起讨论:

一、华团、华教组织应该重建董事/理事与行政部的“战友”关系,而非上对下的主雇关系。

华团作为非营利的公民团体,领导的分工应尊重专业,并充分授权,应该尊重行政专业,赋予行政人员、前线工作的执行员一定的谘询权、决策权,且接受公共监督和问责,避免出现有权无责或权责不符的人治局面。

公民组织行政部或秘书处人员乃是组织健全发展核心之一,并非仅限于文书处理之责,不该因受薪而被矮化,实须给予机会以积累知识与历练,成为华团转型、社会改革的中坚分子。

攸关组织内的工作规章与福利细则,应该遵循协商原则,共同拟定之,而非单方面执意修订或废止相关条文,伤害劳动权益。

二、华团应检讨章程,强化民主与法治内容,同时选举制度应重视公平与透明。应鼓励领导方针、执行力与路线之争,而非人事与权力之争。应该强化自我排解疑难的能力,形塑解决内在冲突的机制,避免因权力争夺,导致践踏规章,摧毁组织。

三、攸关组织大方向,应该定期召开圆桌讨论,谘询公众与相关专业意见,避免内部僵化,忽视社会意见。平日则应重视策略研究、重视人才培训,培养接班人。

组织大方向、重大争议应该提升为理性的公共辩论,一方面启动内部民主机制改革,另一方面回应外在局势挑战,目的在于启发公民自觉,高扬议题领导,以议题启动改革讨论。

四、公众应该自发参与结社,虽然未必一定要加入华团、华教组织,但应该开拓各种社会议题与价值,站在个别岗位发声,与华团组织对话,相互砥砺,形成良性互动与监督,促进资源共享与彼此的发展。

结语

华团、华教组织是华社的历史文化资产,其多样性也是现代社会保存社群自我认同与文化价值的一大遗产;1985年的《华团联合宣言》、1999年的《华团大选诉求》更是宝贵的公共理念,值得继承与创新。然而,华团也面临时代的挑战,需要寻找新时代的定位。面对国内政局之变迁,华团、华教组织应该积极与公民组织互动,探讨语文、文化与民主转型之关系。

我们上述的思考并非仅限于隆雪华堂当下之问题。然而,隆雪华堂曾是华社进步公民运动的先驱,眼下执行长出走之事件,亟需正视并检讨个中的难局,才不负社会的托付与众望。我们希望隆雪华堂领导层珍惜其长期成立起来的公民团体社会形象,尊重秘书处行政工作的专业,继续维持有效运作,以达致华团转型,推动公民社会发展。

若执行长之离任已成定局,我们呼吁审慎遴选新的接班人。我们不能接受倒行逆施之作为,例如由董事代施执行长之职务,或变相成立小组,接掌行政单位,形成职务与权力混合不分之情况。我们认为,成功的非政府组织或非营利机构,取决于对公共事务的热忱。身为推动者的秘书处,其实是创造优质稳健组织发展的关键因素。因此,聘任拥有热忱、值得信赖,且具使命感、优秀社会经验、丰富专业知能等特质的贤能人士担任行政主管,才能事半功倍,永续经营。

联署人:

01.莫泰熙
02.辜燕华
03.庄华兴
04.叶瑞生
05.黄集初
06.黄祯玉
07.许德发
08.魏月萍
09.刘敬文
10.王国璋
11.黄进发
12.黄国富
13.曾维龙
14.何启才
15.傅向红
16.张集强
17.翁诗钻
18.杨善勇
19.梁胜义
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