老板，你家里有KHIND的电器吗？

你的公司有多少的股东呢？

当你的公司有3个股东时，怎么做决定？

对许多家族企业来说，家人是家人，但同时又是股东，如何权衡这两者之间的关系？

KHIND集团主席郑秉吉在1987年之前完全没有加入KHIND的念头，但后来在父亲的要求下回到公司接班。在他加入KHIND时， 父亲和叔叔还是公司掌管人， 并没有马上放手将公司交给他打理。

郑秉吉回想说： “刚开始的几年，是我帮他做，过后是我们一起做，现在是他们帮我做。说起来就是分成3个阶段，第一个阶段是我跟他们学习，第二阶段是当我学习到足够多的知识时，我和他们共同经营，到最后就是由我领导整个组织。”

不过，他坦言挑战从来都没有中断过，当世界处在不同的发展阶段时，都会为公司带来不同的挑战。

“最早的时候，我和父亲和叔叔经营企业的时候，大家对某些事情的看法不一，这就是问题。因为我的父辈都是白手起家、学历也不高，纯粹靠工作累积经验，而我就是在外国受教育，对事情有自己的一套想法，因此我们对品质是否重要、需不需要有自己的品牌，内销还是外销重要等问题看法不一。”

为了要让全部股东有一致的想法，郑秉吉就想到安排父辈去上课，所幸的是大家都很愿意去上课。

他记得第一次安排父辈去新加坡南洋理工大学参加短期课程，而他们在参加课程后就接触到比较先进的领导理念，也开始了解到品牌、品质管理和外销等问题的重要性，透过提高他们对管理的理念，大大提高了往后做决定的速度。

尽管如此，郑秉吉补充，虽然在解决问题的过程中还会出现意见不和的情况，但在早期的时候公司的决策人只有3个（父亲、叔叔和我），只要二对一就可以通过。不过，当公司在1998年上市之后，一旦公司出现理念不同的情况，却已经不能用少数服从多数这一套，只能透过股权去决定。

“在股权50/50的情况下，我们要听谁的呢？我们在后来也克服了这样的挑战，那就是“分家”，事业也就发展到今天的规模。”

郑秉吉认为，透过股东做生意，无论是家族股东或非家族股东也好，每个股东的教育背景、性格、人生经历不同，看待问题的角度不同，加上每个人的取向不一样，有些比较高调，有些比较低调，有些有冒险精神，有些则相对保守，因此在这样的情况下，要听谁的就是问题所在。

他说，如果可以用道理来讲通是最好，但讲不通的话就只能用股权做决定。股权是最后一招，首先是根据职权做决定。如果你是负责行销的，自然负责行销相关意见，最后由我来拍板，但如果面对需要董事部来做决定的，那就得让更多的董事来参与做决定。

老板，每个股东的性格不一样，强项、弱点也当然不一样。有的人很冲，可以承受高风险，但有的人却只能承受低风险，有的沟通能力很强，有些沟通能力较差，因此，这并不是谁对谁错的问题，如果没有彻底掌握和接受每个股东的不同，最后就会演变成彼此埋怨和互相指责的情况发生。

你必须学习知道每个股东的特点、强项和弱点，而不是一直认为股东做这样的决定很错。一旦我们学会更好地了解彼此、了解他们的特点、强项或弱点，这样才能在彼此之间创造信任。马上报名《生意要做大，股权要规划》线上课程，你将会学到如何做好股东之间的信任与默契，因为信任不是与生俱来的，是需要你去挣回来的。

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郑秉吉说，如果连董事部也意见分歧的时候，你就得靠股权、靠股东了。如果股权是一样的，那么你就会无法做决定。

他认为，如果大家能做好职权的安排，就能避免很多不必要的冲突，不用凡事交由董事部、股东来决定，股东是最后的决策者。

“共同利益是搞好股东关系的关键。公司在最早期的时候，大家都会想要齐心合力把事业做大，到后来公司想要上市，大家都是以这样的目标为依归，因此建立起一个共同的宏愿是很重要的，让大家都由共同的方向。

老板，你知道股权的权力，也就是股权的科学吗？如果搞不懂或搞错，就会导致股东之间常常吵架。股权就好像是公司的 “Undang-undang”一样，我们一定要懂，才能确保公司这辆车不会走偏或走错路，能顺利到达我们预设的目的地。

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